应用ERP系统如何编制滚动计划

滚动计划法是一种动态的编制计划方法。它走一步看几步，近期、中期、远期相结合，对于生产任务，“吃”着一个，“拿”着一个，“看”着一个。使生产连绵不断地、周期性地、均衡平稳地滚动进行，增强了计划的预见性和计划间的衔接，提高了计划的应变能力，是一种先进的计划编制方法。

在ERP系统中编制的滚动计划是以时间为轴，以固定的时间段为滚动期，连续不断地安排生产任务的表。这个时间段可长可短，可以最终产品的制造周期为单位，也可以阶段性的任务完成时间或会计期间为单位，等等不一。滚动的时间段的倍数也不固定，即使同一个企业内部，如果是不同的车间，编制滚动计划的方法一致，滚动周期也许是不一致的。滚动计划的编制也是一个体系，每个部门、每个车间都需要编制，是层层保证的。结合自身企业的管理特点，一般来说滚动计划的计划期分为三个时区，即执行期、准备期和展望期，并且让滚动期的长度等于执行期。当前最近的计划时区是执行计划时区。与执行计划时区相衔接的是准备计划时区，最远的是展望计划时区。在滚动计划数据的准确性上，展望期的计划离开计划实施的时间尚远，所得的信息尚不很确切，发生变化的可能性很大，所以计划只能比较概略，订得比较灵活，展望期内的时段易分得粗些(按季或月划分)。计划时区愈近，计划内容愈具体细致、时段应分得愈细。所以同一个计划各时区的时间单位(划分的时段)是不一样的，近的细，远的粗。准备期与展望期的时界是计划被确认的时刻。当通过ERP系统的主生产计划(MPS)和物料需求计划(MRP)模块，计划编排出来后，要通过编制能力需求计划进行能力与生产负荷的平衡，MPS一般是流水线的装配计划，MRP则是机械加工计划或采购计划，主生产计划MPS和物料需求计划MRP是分层次的，是相对的，有时还可以互相转化，比如：装配流水线的物料需求计划很可能就是加工车间的主生产计划，它们是按BOM的层级展开的，有时计算时需要从上到下、从下到上的反复计算、确认、调整。在能力与负荷平衡的基础上凡经过修改调整后的计划可以给予确认。得到确认的计划就进入准备计划时区。进入准备时区的计划不要轻易修改，以免打破已协调好的各方面的平衡。执行期的计划就更不允许修改了。进入执行时区的计划要严格考核，因为它直接关系企业合同任务的完成。

编制主生产计划MPS的滚动期可以设置为月，在每接受一张新订单或几个新订单时滚动编制一次，物料需求计划MRP的滚动期为周，车间生产日程计划则每天滚动一次。每滚动一次计划就重编一次，次数视加单的情况而定。一般有两种重编的方法：净改变和完全重编。净改变只修改计划期中有变化的部分。完全重编则需要重新运行一次计划编制软件，重编一次计划。采用何种方法进行滚动编制，应视计划变化的范围和修改量的大小而定。因此，对于加工装配行业来说根据企业装配流水线的班产，制定每天的装配最大量，根据订单的数量及交期，按时间顺序排序(可以用Excel表辅助)，最大限度地利用装配流水线的生产能力，使其能力得到最大限度的发挥，并尽量地保持均衡和稳定。按一个月排好的订单顺序，必要保留好应付所谓插单、追加订单的空间，这样月计划做好后，采购计划(采购单)、车间计划(工单)、委外计划(委外单)通过ERP系统的批次需求计划或者MRP计划模块操作后就做好了，当然还要作以必要的调整。

这样的计划比较粗落，原因可能来自于计划的追加和更改，重新打破了主生产计划(MPS)，当然而然地要变动物料需求计划(MRP)。所以，月计划编排好后，再利用滚动计划的办法，每个周末编排好下周的装配上线表，装配上线表要最大限度地吻合原来的月主生产计划，如果有的订单时间推延当然不必刻意的要求，只是生产过程中资金占用出现起伏，但一定要注意时间提前的订单上线，这是个比较麻烦的事情，一定要注意其可行性，否则会搅乱整个月的订单计划的编排，届时必须修改物料需求计划，即采购单、工单、委外单，切忌不要生硬地把订单装配提前，在您不去更改相关的采购单、工单、委外单的情况下一切都是徒劳，而只能给生产组织带来不必要的麻烦，那就是使整个企业的物流造成“栓堵”。计划的特点就是这样，越是精密，调节的余地就越小，就越僵化，没有弹性。

严格意义上讲，每个周末编排好的下周装配上线表是执行时区的计划，没有非常充足的理由是严禁更改的，这也只是针对装配车间的，有时可能要发放到其他部门，比如相关的加工车间、采购部门等。这完全是一种最后通牒，照会他们知道那些具体的品种下周即将上线，已经非常紧急了，如果你的计划还没有完成，那么将不可避免的造成损失，就像战场上已经吹起了冲锋号，还有没攻克的堡垒，你可能还有时间，必须确保完成，否则将会受到严厉的考核。

关于对采购、车间等部门的提报考核，建议只能依据给其所下采购单、工单、委外单的日期，而不能