全面预算管理的“全面”，究竟指什么？

预算管理作为企业经营管理的最重要的抓手，应该成为企业经营管理者的元能力。绝大部分企业的预算管理都离“全面预算管理”差得很远，少部分企业知道什么叫预算管理，但"预算管理"到"全面预算管理"还差着很远距离，在预算管理体系研究中对“全面”的诠释，不管是学院派的还是实战派的，目前为止还没有看到一个比较全面和结构化的表述。

本文结合笔者在全面预算管理领域的实战经验，以及辅导多家企业全面预算管理变革的实操案例，试着总结出全面预算的“全面”。只有真正做到以下几个全面，才能真正用好全面预算管理这个抓手，全方位促进企业的经营管理。

1、全方位管理

要实施企业预算、部门和项目预算绩效管理。将各级部门收支预算全面纳入绩效管理，推动提高收入质量和企业资源配置效率，增强经营的可持续性。将企业和部门预算收支全面纳入绩效管理，增强其预算统筹能力，推动提高部门和单位整体绩效水平。将项目预算全面纳入绩效管理，实行全周期跟踪问效，建立动态评价调整机制，推动提高政策和项目实施效果。

2、全过程管理

将绩效理念和方法深度融入预算编制、执行、监督全过程，构建事前、事中、事后绩效管理闭环系统，包括建立绩效评估机制、强化绩效目标管理、做好绩效运行监控、开展绩效评价和加强结果应用等内容。

3、全覆盖管理

企业各级部门都需将年度预算、月度预算、中期调整预算、费用预算、资金预算等全部纳入绩效管理。从集团到部门，自上而下。从部门到集团，自下而上的全覆盖。企业积极开展涉及各层级、各业务口径预算绩效管理，真正实现全员覆盖管理。

4、全业务管理

企业所有业务，势必都会涉及到收入和支出，都需要纳入到预算的范畴，是为业务全面。我们常常看到很多企业做预算，只做存量业务的预算，习惯性地按照基线法作增量预算，但对新业务却缺乏洞察，因为不清楚公司意图或不了解业务动因，而不知道如何做预算，因此就选择不做预算，而是在业务发生时再走额外的审批流，导致预算不全面，挂一漏万。

5、全维度管理

企业发展到一定规模之后，一定会涉及到划小责任单元，如何划分，不同行业有不同的划分方法。对内管理的维度有：比如按产品线划分、按区域划分、按客户划分等，这个就叫做管理的维度(Dimension)，每个维度往下细分到哪个层次，比如区域是分国内海外，还是国内海外还要再往下分到国家、国家再到城市?这个叫做颗粒度(Granularity)。颗粒度到什么层次是由企业发展的规模和精细化管理的要求来决定的。对外有法人实体的维度：责任中心的划分代表着公司想怎么管理业务，以及想管到多细，那预算管理就要相应的匹配上。实战中我们常常会发现预算管理中法人维度预算的缺失，或者完全以法人维度为单一的预算编制维度而完全没有内部管理维度，两种极左极右的情形。

6、全衔接管理

衔接全面非常关键，也是绝大部分企业面临的痛点。全面预算管理要上承接战略下启绩效，从战略、计划、预算、预测与纠偏、管理核算、绩效评价与分配，是企业价值创造、价值评价和价值分配的完整闭环。

7、全要素管理

要素指的是什么呢，就是企业管理的对象，无非就是人、钱、事。全面预算案就是企业的年度作战方案，用多少人、花多少钱，办多少事，要经过非常充分的推演，路径越清晰，资源配置越容易倾斜。因此，战怎么打，预算就怎么编，而不是脱离于企业的作战计划，由财务人员关起门来，基于历史情况，大致拍一个“数”。这样的预算叫数字游戏，充其量最多叫作框算(Modeling)，并不能指挥业务打战。

8、全指标管理

大家都知道财务有三张报表，但绝大部分企业年度预算，反反复复看的就只有一张损益表。这个就非常危险。财务三张报表是均衡的艺术，就象驱动公司净资产回报率的ROE的三驾马车，损益表只能反映公司的盈利能力，而运营效率、财务杠杆综合作用下，才能获得企业长期稳健的发展。一味追求规模和盈利，而不追求运营的质量和效率，且鲜少考虑资本结构和财务弹性，最终会将企业导向死亡。所以华为公司为了实现长期有效增长，很早就提出“有利润的增长、有现金流的利润，不重资产化”，这种战略追求要求预算编制要有全面的指标衡量才能真正落到实处。

9、全收益管理

以某国有企业财务指标为例：自公司推行全面预算管理以来，公司的资产、负债、所有者权益、收入、成本费用和利润始终处于严密的动态控制之下，从根本上保证了公司的效益和管理质量。

公司2018年至2022年分别实现净利润3.91亿元、4.75亿元、4.67亿元、6.21亿元、6.86亿元，平均净资产收益率均在8%